Page 6 - 건축구조 Vol. 29 / No. 04
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권두언
높여 고용난을 극복하고 부가가치를 높여 줄 것이다. 기업의 Needs화 전략을 수행할 인재를 파악하고, 그러한 인재를 연결하
고 육성하고 단기 아웃소싱하는 등 기업의 상황에 따라 다양하게 활용할
업무환경 변화 : 수 있어야 한다.
비대면의 효율을 경험한 MZ세대들을 끌어안으려면 사무실의 공간적 요 내부 고용 직원뿐만 아니라 외부 인재 역시 활용할 수 있는 인력으로 삼
구도 수용해야 한다. 아야 할 때가 되었다.
하이브리드 워크 - 원하는 시간에 원하는 장소(집, 사무실 혹은 제3의 큰 프로젝트를 수행할 조직이 없거나 업역의 확장을 경험하고 싶은 소
장소)에서 일하는 것이다. 규모 사무실들을 연결해주는 가교로서 건축구조기술사회가 회원 내에 특
직원들은 언제 어디서 일할지에 대한 유연성을 기대하면서도 협업 등에 수구조나 프로그래밍에 탁월한 인재들을 네트워크화하고 게릴라로부터 보
있어서는 팀을 직접 대면하며 일하고 싶어 한다. 호하며 협업을 통하여 차별화된 Top Class 서비스를 제공할 수 있도록 도
이에 기업 입장에서는 최고의 인재를 유지하기 위해 하이브리드 워크 와주는 방법은 없을까?
모델을 채택할 필요가 있게 되었다. 수년 전 직접 외국인 채용을 시도하여 보았으나 그 과정이 지난하고 좋
근무 장소에 상관없이 자유롭게 참여할 수 있는 네트워크를 구축하고 은 인력에 대한 변별 방법도 마땅치 않아 힘들었던 기억이 있다.
활용법을 교육해야 한다. 대한민국에서 일하고 싶어 하는 개발도상국들의 구조전공자들이 제법
디지털 업무 환경에 익숙한 밀레니얼과 Z세대 직원들은 온라인에서 의 있다고 들었다.
견을 주고받는데 거침이 없다. 명망 있는 제3국의 대학교와 자매결연을 맺어 국제화와 인력 가뭄 해소
원격 근무, 유연근무, 거점 오피스와 같은 하이브리드 워크를 거쳐 가까 에 일조하는 창구를 마련하는 것은 어떨까?
운 미래에 현실과 동일한 가상의 공간으로 빠르게 확장될 전망이다. 이러한 변화를 극복하는 데 한발 앞선 등대 사무소(Lighting Office)를
하지만 업무 효율성이 원격근무의 장점이라면 창의성은 사람들이 같은 선정하여 성과와 정보를 주고, 받을 수 있는 장(Site)을 마련해 놓는 것은
공간에서 교류하고 협업할 때 나온다. 어떨까?
MIT 경영 연구소의 말을 빌리면 가장 잘 운영된 조직은 무엇보다도 얼 기업의 Needs화 전략을 수행할 인재를 파악하고, 그러한 인재를 연결하
굴을 맞대고 대화를 많이 했다고 한다. 고 육성하고 단기 아웃소싱하는 등 기업의 상황에 따라 다양하게 활용할
평범한 대화든, 우연한 마주침이든, 퇴근 후 모임이든 사회적 교류는 기 수 있어야 한다.
업의 혁신 능력과 문제해결 능력을 향상시킨다. 다양한 고용 형태의 직원들이 함께 일하면서 조직의 가치를 유지하고
그뿐만 아니라 직원의 참여와 행복에도 영향을 미친다. 미래에도 사무 일관된 문화를 조성하는 것은 말처럼 쉽지 않으니 자율(Freedom)과 공정
실이 완전히 사라지지 않을 이유이다. (Fairness)에 대한 관리 방안을 많이 고민해야 한다.
이 점을 잘 융합한 하이브리드 업무환경 구축은 기존에는 포용하기 어 각자도생의 시대에 건축구조기술사회가 일인 또는 연합 사무실들의 활
려웠던 일하는 방식, 인력 운영, 인재 확보의 가능성을 열고, 결국 더 생산 로와 발전을 위해 실질적인 인적, 기술적 고비를 함께 풀어나가는 플랫폼
적이고 혁신적인 기업으로 나가는 단초가 될 수 있을 것이다. 이 되어주는 것은 어떨까도 생각해 본다.
『베이비붐 세대는 누구인가? 젊음을 찬양하고 권위를 거부하며 위계질
격변의 시기마다 닥친 문제를 혁신으로 해결하며 발전해 온 우리는 작 서와 가부장 권력의 종식을 이론화한 세대다. 이 너그러운 세대는 자식들
금의 대세에 어떤 피벗 전략으로 대처할 수 있을까? 에게 방만에 가까운, 권위에 대한 거부 말고는 아무것도 가르치려 들지 않
- Pivot : 스포츠에서 한 발은 붙인 상태에서 방향을 바꾸는 것으로 경영 았다. 그들은 친구 같은 아빠나 엄마가 최고라면서 부모와 자식의 차이를
에서는 변화무쌍한 환경에서 발 빠른 방향 전환을 모색하는 전략을 뜻 부정했고, ‘너 하고 싶은 대로 해~’ 라는 한없는 관대한 지침 외에는 아무
한다. 것도 제안하지 않았다. 그래서 자식들에게 미래에 대비할 역량을 심어 주
지 못했다. 그들은 극도로 불안한 세대로 키워졌으며, 그래서 오히려 이
인력난에 점점 늘어나는 일인 사무실, 직원을 공유하는 합동사무실의 자식 세대는 질서에 대한 요구, 기준의 필요성을 느낀다.』
애로와 한계를 터 줄 수 있는 방법은 없을까? - 파스칼 브뤼크네르, ‘아직 오지 않은 날들을 위하여’ 中
유연한 고용 형태로의 변화 시도가 필요한 시점이다.
숙련된 인재를 플랫폼에서 찾아 임시직으로 고용하는 형태를 ‘긱 경제
(gig economy) 형태의 고용’ 이라고 한다.
- 긱 워커(Gig Worker) : 정형화된 고용 관계없이 사용자의 필요에 따라
노동력을 제공하는 인력
4 건 축 구 조 2022 _ 07 _ 08 제29권 / 제04호
